Byłem nowym prezesem i jadłem lunch w firmowej stołówce, gdy jedna z żon dyrektorów oparzyła mnie w rękę i krzyknęła: „Ten stolik jest zarezerwowany dla kadry kierowniczej! Siadaj obok pracowników linii produkcyjnej!”. Nie miała pojęcia, do kogo mówi.

Wymagało to czegoś więcej niż tylko zachęcania ludzi do odwagi.

Zmusiło to firmę do wzięcia odpowiedzialności za to, co się wydarzyło, gdy ktoś zabrał głos.

W miarę postępu przeglądu nadal przyglądałem się szerszym obawom dotyczącym siły roboczej.

Incydent w kawiarni stał się udokumentowanym przykładem potencjalnych problemów, jakie niesie ze sobą postrzeganie autorytaryzmu.

Nie wyjaśnił powodów odejścia wszystkich pracowników.

Nie dowodzi to jednak, że wszystkie wcześniejsze skargi dotyczyły stronniczości.

Dało mi to jednak wyraźniejszy powód, by zakwestionować zapewnienia, jakie otrzymałem w pierwszych dniach.

Gdy zapytałem liderów o morale, odpowiedzieli, że wszystko jest pod kontrolą.

Zacząłem zadawać bardziej szczegółowe pytania.

Co masz na myśli mówiąc o kontroli?

Czy to oznaczało, że produkcja pozostała stabilna?

Czy to oznaczało, że skargi zostały rozpatrzone?

Czy może uważali, że problemy nie stały się na tyle uciążliwe, by wymagały uwagi?

Te różnice miały znaczenie.

Harmonogram produkcji można utrzymać pod kontrolą, mimo że zaufanie pracowników maleje.

Może się zdarzyć, że dany dział realizuje swoje miesięczne cele, a pracownicy dojdą do wniosku, że nikt nie chce słyszeć o powtarzających się problemach.

Przywódcy mogą ciężko pracować i nie zauważać, że ich podwładni przestali dzielić się informacjami.

Zależało mi na tym, żeby dostrzegli tę szansę, nie zakładając jednocześnie, że każda skarga jest uzasadniona lub że każdy kierownik działa w złej wierze.

Celem nie było stworzenie atmosfery, w której przełożeni będą bali się podejmować decyzje.

Chodziło o to, aby można było kwestionować ich decyzje w drodze uczciwego procesu.

W ciągu kolejnych tygodni analizowaliśmy sposób przyjmowania i dokumentowania obaw.

Chciałem, aby proces raportowania nie był całkowicie uzależniony od zaufania pracownika do konkretnego przełożonego.

Chciałem, żeby menedżerowie zrozumieli, że odrzucenie skargi z powodu jej nieprzyjemności może w przyszłości spowodować poważniejszy problem.

Chciałem, aby osoby, które w dobrej wierze zgłaszają swoje obawy, wiedziały, że odwet zostanie potraktowany poważnie.

Cele te wydają się proste, gdy przedstawia się je na spotkaniu.

Te są trudniejsze do wdrożenia.

Firmy mają nawyki.

Niektóre są przydatne. Pozwalają ludziom pracować efektywnie, ponieważ wszyscy rozumieją, czego się od nich oczekuje.

Inne prosperują, bo nikt nie kwestionuje ich od lat.

Kierownik przyzwyczaja się do nieformalnego odpowiadania na skargi.

Pracownik przyzwyczaja się do traktowania swoich obaw jako sprawy prywatnej.

Gość związany z ważną osobą zasługuje na szczególną uwagę, ponieważ ludzie zakładają, że odmowa może spowodować kłopoty.

Z czasem nawyki te zaczynają przekształcać się w reguły.

Możliwe, że organizacja nigdy ich oficjalnie nie zaakceptowała.

A ludzie zachowują się tak, jakby to się wydarzyło.

Zachowanie Victorii w kawiarni było dowodem na to niebezpieczeństwo.

Jeśli chodzi o oficjalną strukturę, nie był pracownikiem firmy.

Nie miał żadnego wpływu na decyzję, gdzie mogą siedzieć pracownicy produkcyjni.

Nie mógł wydawać poleceń personelowi.

Jednak pracownicy najwyraźniej zdali sobie sprawę, że łatwiej jest dostosować się do preferencji pracodawcy, niż je kwestionować.

Jego osobiste powiązania zyskały praktyczną moc.

Nie było moim zamiarem stworzenie kolejnej nieformalnej zasady w odpowiedzi.

Nie chciałem, żeby ludzie mówili, że prezesowi nie podobał się pewien gość i że dlatego wszyscy powinni go unikać.

Chciałem, aby rzeczywiste zasady obowiązujące w firmie były zrozumiałe i stosowane.

To rozróżnienie miało znaczenie nie tylko w Victorii.

Gdyby pracownicy wierzyli, że procedury zmieniają się w zależności od czyichś powiązań, nadal postrzegaliby władzę jako coś osobistego, a nie instytucjonalnego.

Chciałem, żeby zaufali temu procesowi bardziej niż jakiemukolwiek pojedynczemu liderowi.

Wliczając mnie.

Była jeszcze jedna trudność, której nie byłem w stanie pojąć przez pierwsze kilka dni.

Ludzie niekoniecznie zaczęli mówić szczerze dlatego, że nowy dyrektor generalny stwierdził, że szczerość jest mile widziana.

Obserwowali, co się dzieje.

Zwrócili uwagę, czy te same standardy obowiązują seniorów i wszystkich innych.

Odnotowywali, czy na skargi udzielono odpowiedzi, czy też zniknęły one w aktach.

Zauważyli, czy przywódca, który stanął przed wyzwaniem, stawał się później wrogo nastawiony.

Przemówienie o przejrzystości można zapomnieć w jedno popołudnie.

Odpowiedź na faktyczną skargę byłaby pamiętana znacznie dłużej.

Miałem to na uwadze, gdy omawiałem zmiany z działem kadr.

Wprowadziliśmy bardziej przejrzyste procedury zgłaszania niewłaściwego zachowania.

Wzmocniliśmy ochronę przed odwetem i zadbaliśmy o to, aby liderzy rozumieli swoją odpowiedzialność, gdy pojawią się obawy.

Skargi miały być rozpatrywane za pośrednictwem udokumentowanych kanałów, a nie traktowane jako osobiste spory, które mógł rozstrzygać ten, kto miał największy wpływ.

Celem dokumentacji nie było przekształcanie każdego nieporozumienia w skomplikowaną kwestię prawną.

Celem było utrwalenie tego, co się wydarzyło i reakcji organizacji.

Bez dokumentacji ta sama skarga może być opisana inaczej przez każdą osobę zaangażowaną w nią.

Menedżer może uznać, że problem został rozwiązany, ponieważ rozmowa się zakończyła.

Pracownik może uważać, że został zignorowany, ponieważ nic się nie zmieniło.

Pisemny raport nie rozwieje wszystkich nieporozumień.

Dałoby to jednak jaśniejszą podstawę do ustalenia, co zostało zgłoszone i jakie działania zostały podjęte.

Uważałem, aby nie obiecać natychmiastowej przemiany.

W zakładzie zatrudnionych było kilkaset osób.

Każdy z nich miał inną historię kontaktów z kierownictwem, inne oczekiwania i inne powody do zachowania ostrożności.

Niektórzy pracownicy pracują tam już wystarczająco długo, by wyrobić sobie wyrobione zdanie na temat funkcjonowania firmy.