Moja siostra i ja dostaliśmy się na studia w tym samym czasie, ale rodzice zapłacili tylko za jej naukę. „Ma potencjał. To mądra inwestycja, żeby opłacić jej edukację” – powiedział tata. Cztery lata później przyjechali na naszą uroczystość wręczenia dyplomów. Ale kiedy zobaczyli, co się dzieje, mama, drżąc, chwyciła tatę za ramię i zapytała: „Co myśmy zrobili?”.

Studenci zatrzymywali się przy stole, aby zadawać pytania.

Mój przełożony zlecił mi zadania wymagające starannego wykonania.

Praca nie była efektowna.

Ale wydawało się to rozsądne.

Nie byłam typem osoby, która wchodzi do pokoju i od razu przyciąga uwagę, tak jak Sloan.

Często to mnie szukali dziesięć minut później, gdy potrzebowali pomocy w zrozumieniu, co mają zrobić.

Po raz pierwszy zacząłem postrzegać to jako siłę, a nie nagrodę pocieszenia.

I ta zmiana podążyła za mną do klasy.

Profesor Jocelyn Reyes wykładała analizę operacyjną w sali wykładowej na trzecim piętrze Hawthorne Business Building.

Był typem profesora, który potrafił przedstawić przeciętny arkusz kalkulacyjny tak, jakby próbował bronić argumentu, który wymagał obrony.

Nie zaakceptował odpowiedzi tylko dlatego, że obliczenia były poprawne. Chciał wiedzieć, co oznaczają liczby, jakie założenia je potwierdzają i co się stanie, jeśli te założenia ulegną zmianie.

Na początku wydawało mi się to wymagające.

Wtedy zdałem sobie sprawę, że czekałem na jego zajęcia bardziej niż na jakiekolwiek inne.

Pewnego popołudnia badaliśmy sprawę związaną z kosztami dystrybucji w regionalnym przedsiębiorstwie.

Zadanie wydawało się proste. Firma chciała obniżyć koszty transportu, a my otrzymaliśmy model uwzględniający trasy transportu, założenia dotyczące zatrudnienia, koszty paliwa i alternatywne harmonogramy.

Studenci zaproponowali różne sposoby obniżenia ceny modelu.

Niektórzy proponowali łączenie tras.

Inni zmniejszyli liczbę dostaw.

Niektórzy zasugerowali zmianę harmonogramu, aby umożliwić intensywniejsze wykorzystanie pojazdów.

Profesor Reyes zapisał różne podejścia na tablicy i poprosił nas o ich porównanie.

Przyjrzałem się liczbom.

Najtańsza oferta wydała się na pierwszy rzut oka atrakcyjna.

Ale coś było niejasnego w harmonogramie dostaw.

Sprawdziłem swoje założenia.

Następnie zbadałem, co się dzieje z czasem dostaw, gdy liczba kursów maleje.

Model ten pozwalał zaoszczędzić pieniądze poprzez wydłużenie czasu oczekiwania niektórych klientów.

W niektórych przypadkach przez znacznie dłuższy okres czasu.

Rozejrzałem się po pokoju.

Wszyscy dyskutowali, która opcja najlepiej obniżyłaby całkowity koszt.

Podniosłem rękę.

Profesor Reyes zwrócił się do mnie.

„Tak, Maro?”

„Czy optymalizujemy to, co naprawdę ważne?”

Kilku studentów spojrzało w górę.

Obniżył znacznik.

„Co masz na myśli?”

Spojrzałem na swój zeszyt ćwiczeń.

„Model zakłada koszty wysyłki jako główny cel. Jednak niektóre tańsze opcje wydłużają czas dostawy. Nie ustaliliśmy, czy te opóźnienia są akceptowalne”.

Profesor Reyes przez chwilę przyglądał mu się badawczo.

“Pospiesz się!”

Odwróciłem arkusz.

„Jeśli firma ma zobowiązania serwisowe lub jeśli opóźnienia w dostawach powodują dodatkowe koszty gdzie indziej, najtańszy harmonogram dostaw może nie być najlepszym harmonogramem operacyjnym”.

W pokoju zapadła cisza.

Podszedł do mojego stolika.

„Czy obliczyłeś różnice między opóźnieniami?”

„Niektóre z nich.”

Przejrzał moje notatki.

Następnie spojrzał w stronę klasy.

„Mara zidentyfikowała ważne ograniczenie naszego podejścia”.

Wrócił do tablicy.

„Rozwiązaliśmy problem zgodnie z opisem. Co się stanie, jeśli definicja problemu pominie coś, na czym organizacji naprawdę zależy?”

Debata uległa zmianie.

Studenci zaczęli pytać o potrzeby klientów, wpływ na zapasy i koszty niedotrzymania terminów dostaw.

Nie zrezygnowaliśmy z modelu finansowego.

Uczyniliśmy go bardziej użytecznym.

Po zajęciach profesor Reyes poprosił mnie, żebym został.

Czekałem przy jego biurku, aż pozostali studenci wyjdą.

Zebrał swoje notatki i jeszcze raz przejrzał mój zeszyt ćwiczeń.

„Zauważyłeś, że model ten obniżył koszty poprzez zmniejszenie opóźnień”.

Skinąłem głową.

„Czy znałeś już odpowiedź, kiedy podniosłeś rękę?”

“Nie całkiem.”

„To dlaczego pytasz?”

Zastanowiłem się nad tym pytaniem.

„Ponieważ nie sądziłem, że odpowiedź, którą otrzymałem, będzie przydatna, jeśli nie będę wiedział, co firma próbuje chronić”.

Dziewczyna uśmiechnęła się lekko.

„Większość uczniów skupia się na rozwiązaniu postawionego im problemu. Zatrzymujesz się i pytasz, czy to właściwy problem”.

Spojrzałem na arkusz kalkulacyjny.

Nie tak to sobie wyobrażałem.

„Czy kiedykolwiek myślałeś o prowadzeniu badań w obszarze operacji?”

„Nie, serio.”

“Dlaczego nie?”

Dałem mu niemal taką samą odpowiedź, jaką udzielałem sobie przez lata.

Musiałem pracować.

Musiałem zapłacić czesne.

Nie miałem czasu na okazje, które mogły się nie opłacić.

Zamiast tego powiedziałem mu prawdę.

„Nie wiem zbyt wiele o badaniach.”

„Dlatego właśnie uczymy.”

Oddał mi mój zeszyt ćwiczeń.

„Przyjdź kiedyś na przyjęcie. Możemy porozmawiać o boisku.”

Wychodząc z klasy, pomyślałem o tym zaproszeniu.

To nie było stypendium.

To nie była oferta pracy.

Nie rozwiązało to żadnych problemów finansowych.

Ktoś jednak zauważył mój sposób myślenia i zasugerował, że być może jest na to miejsce więcej niż tylko praca w klasie.

Zacząłem chodzić do profesora Reyesa w godzinach umówionych wizyt.

Czasami zadawałem pytania na temat zegarka.

Innym razem omawialiśmy przydzielone przez niego zadania lub sprawy związane z systemami zarządzania zapasami, harmonogramowaniem i alokacją zasobów.

Nigdy nie zdawał się niecierpliwy, gdy potrzebowałem czasu na rozwinięcie jakiegoś pomysłu.

Nie pochlebiał mi.

Jeżeli mój argument był słaby, mówił mi o tym.

Jeśli pominąłem jakieś założenie, prosił mnie, żebym je znalazł.

Nadało to znaczenie jego uznaniu.

Zaoferował mi płatne stanowisko asystenta badawczego na następny semestr.

Praca obejmowała uporządkowanie danych na potrzeby projektu operacyjnego, uporządkowanie niespójnych zapisów, weryfikację informacji o zapasach oraz pomoc w przygotowywaniu materiałów do analizy.

Spojrzałem na opis i niemal umarłem ze śmiechu.

Wiele tabel.

Dokładnie taki rodzaj pracy, który część moich kolegów z klasy mogłaby uznać za nie do zniesienia nudny.