Po tym, jak skończyłam studia MBA, mój ojciec powiedział: „Mam szczęście, że dostałam tę pracę”, a potem zatrudnił moją Złotą Siostrę…

Już samo naprawienie tego problemu uchroniło nas przed trzema sporami z dostawcami w kolejnym kwartale.

Naciskałem na stworzenie prawdziwego oprogramowania do inwentaryzacji. Mój ojciec początkowo się opierał. Powiedział, że robi to w ten sposób od 20 lat, a firma wciąż dobrze prosperuje. Pokazałem mu, ile kosztują błędy w postaci kosztów wysyłki awaryjnej i zagubionych faktur. Zgodził się na wersję próbną.

Po raz pierwszy od 60 dni mamy pełną widoczność stanów magazynowych w obu naszych magazynach. Straty zmniejszyły się o 40%. Teraz możemy prognozować zaległości w zamówieniach z tygodniowym wyprzedzeniem, co wcześniej było nieoczekiwane.

Następnym problemem było zarządzanie dostawcami.

Nie mieliśmy formalnych umów z większością naszych dostawców, jedynie uściski dłoni i relacje, które mój ojciec budował latami. To sprawdzało się, gdy rynek był stabilny, gdy łańcuchy dostaw stawały się nieprzewidywalne i gdy ich wyniki były słabe w związku z ogólnokrajowym niedoborem komercyjnego sprzętu kuchennego. Nie mieliśmy żadnej siły nacisku ani żadnej ochrony.

Renegocjowałem umowy z naszymi 12 największymi dostawcami, uwzględniając klauzule dotyczące budowy i cen, gwarancje dostaw oraz kary za zerwanie umowy. Trzech dostawców stawiało opór. Z dwóch zrezygnowałem i znalazłem lepsze warunki gdzie indziej. Trzeci wrócił z umową, którą faktycznie mogłem podpisać.

Systemy zorientowane na klienta również wymagały udoskonalenia.

Proszenie o wyceny było procesem manualnym i powolnym. Kierownik ds. zakupów w hotelu dzwonił do nas, opisywał swoje potrzeby i czekał 2-3 dni na wycenę, podczas gdy ktoś w naszym biurze wyciągał liczby z pamięci i rozproszonego cennika.

Ustandaryzowałem nasze szablony zapytań ofertowych, powiązałem je z rzeczywistymi danymi o stanie magazynowym i skróciłem czas realizacji standardowych zamówień do tego samego dnia. Zaczęliśmy pozyskiwać klientów, których wcześniej traciliśmy tylko z powodu szybkości reakcji.

Liczby przychodów odzwierciedlały to wszystko. Kiedy dołączyłem, Harrow Kitchen Supply osiągało około 6 milionów dolarów rocznych przychodów. Pod koniec drugiego roku przekroczyliśmy 9 milionów dolarów. W czwartym roku konsekwentnie osiągaliśmy roczne przychody na poziomie 13-14 milionów dolarów.

Podpisaliśmy wieloletnią umowę z regionalną siecią hoteli, która wcześniej dzieliła swój budżet na zamówienia między czterech dostawców usług. Wygraliśmy kontrakt na usługi cateringowe dla uniwersytetów, który gwarantował nam podstawowy przychód przez 3 lata.

To nie był przypadek. To był bezpośredni wynik procesów roboczych.

Tymczasem moje wynagrodzenie nie uległo proporcjonalnej zmianie. Otrzymywałem płatności dostosowane do kosztów utrzymania. W trzecim roku otrzymałem premię, jednorazową wypłatę, która nie odzwierciedlała oczekiwanych wyników.

Za każdym razem, gdy poruszałem temat oficjalnej recenzji, odpowiedź była taka sama.

Wszystko idzie dobrze, mawiał mój ojciec. Upewnijmy się, że ten nowy układ kontraktowy jest stabilny. Przetrwamy ten kwartał.

Słupek bramkowy zawsze był oddalony o kilka miesięcy.

W trzecim roku pracy w firmie z dnia na dzień zapisałem się na studia MBA. Nie powiem, że była to decyzja czysto racjonalna. Częściowo wynikała z samego dyplomu. Częściowo z cichej desperacji, by coś udowodnić, stworzyć dowody, których nie mogłaby zaprzeczyć nawet moja rodzina.

Zajęcia odbywały się we wtorki i czwartki od 6:00 do 9:30. Jechałem prosto z magazynu przez kampus, wciąż pracując, i nadal odpowiadałem na wiadomości od kierowców, którzy mieli pytania dotyczące terminów dostaw.

Napisałem pracę zaliczeniową na temat odporności łańcucha dostaw, wykorzystując dane Hargrove’a jako studium przypadku. Mój profesor powiedział, że to jeden z najbardziej praktycznych artykułów, jakie kiedykolwiek czytał od pracującego studenta.

Fizyczne obciążenie mnie zaskoczyło, i nie powinno. Zacząłem odczuwać bóle głowy, które nie reagowały na żadne leki, jakie mogłem dostać w aptece. Mój sen stał się tak nieregularny, że przestał być odczuwalny jako stres, a stał się uporządkowany.

Nie mogłam przyjść na przyjęcie zaręczynowe mojej najlepszej przyjaciółki, ponieważ dostawa agregatu chłodniczego od naszego głównego dostawcy uległa opóźnieniu, a ja byłam jedyną osobą, która miała bezpośredni kontakt z przedstawicielem dostawcy i mogła przedstawić sprawę.

Przegapiłem zaplanowany na 8 miesięcy temu weekendowy wypad, ponieważ w ostatniej chwili u dużego klienta hotelu nastąpiła awaria sprzętu i oczekiwał, że znajdziemy części zamienne w ciągu 4 godzin.

Kiedyś pojechałem na SOR z powodu ucisku w klatce piersiowej, który okazał się być refluksem żołądkowym i stresem. Lekarz zapytał o mój harmonogram. Podsumowałem go. Spojrzał na mnie przez chwilę, zanim cokolwiek zapisał.

Moja ceremonia wręczenia dyplomów MBA odbyła się w czwartkowy wieczór w maju. Przyjechali moi rodzice. Tata robił zdjęcia.

Później, idąc na kolację, odebrała dwie rozmowy z klientami i włączyła głośnik, bo chciała usłyszeć, jak układa się ich relacja.

Nikt mnie nie zapytał, jak się czuję. Nie byłam pewna, czy wiedziałabym, co powiedzieć.

Dałem sobie dwa tygodnie po ukończeniu studiów, zanim o tym wspomniałem. Chciałem zachować spokój. Chciałem działać na podstawie danych, a nie emocjonalnie.

Sporządziłem branżowe benchmarki wynagrodzeń dla dyrektorów operacyjnych i menedżerów łańcucha dostaw pracujących u dystrybutorów regionalnych w Tennessee i na całym południowym wschodzie. Udokumentowałem rzeczywistą liczbę godzin tygodniowo, uśrednioną w ciągu czterech lat.

Podsumowałem wszystkie wskaźniki KPI, które poprawiliśmy. Terminowość dostaw, dokładność zapasów, zgodność z umowami z dostawcami, czas reakcji klientów, wzrost przychodów. Dodałem krótką notatkę o kosztach polegania na kluczowych osobach i ryzyku, jakie poniósłby Harrow, gdyby wiedza instytucjonalna wyszła z firmy bez ochrony.