Én voltam az új vezérigazgató, és a cég menzájában ebédeltem, amikor az egyik igazgató felesége megégette a kezem, és ráförmedt: „Ez az asztal a felsővezetésnek van fenntartva! Menjetek, üljetek le a sormunkások mellé!” Fogalma sem volt, kivel beszél.

Egy felettes ragaszkodhat ahhoz, hogy az alkalmazottak nyíltan beszélhetnek, majd védekezően reagálhat, amikor mégis megteszik.

Nem vádoltam minden vezetőt ezekkel a viselkedésekkel.

Azt kérdeztem, hogy az eljárásaink elég erősek-e ahhoz, hogy elrettentsék őket, és kezeljék őket, ha előfordulnak.

Ehhez több kellett annál, mint hogy bátorságra buzdítsuk az embereket.

Ez arra kötelezte a céget, hogy vállalja a felelősséget azért, ami történt, miután valaki megszólalt.

A felülvizsgálat előrehaladtával folytattam a munkaerővel kapcsolatos tágabb aggályok vizsgálatát.

A menzai incidens mostanra egy dokumentált példa volt a tekintélyelvűség felfogásában rejlő lehetséges problémákra.

Nem magyarázta meg minden alkalmazott távozását.

Ez nem bizonyította, hogy a korábbi panaszok mind részrehajlásról szóltak.

De ez világosabb okot adott arra, hogy megkérdőjelezzem az első napokban kapott biztosítékokat.

Amikor a vezetőket a morálról kérdeztem, azt mondták, hogy minden kézben van.

Elkezdtem konkrétabb kérdéseket feltenni.

Mit értettek kontroll alatt?

Ez azt jelentette, hogy a kibocsátás stabil maradt?

Ez azt jelentette, hogy a panaszokat megoldották?

Vagy arra gondoltak, hogy a problémák nem váltak annyira zavaróvá, hogy figyelmet igényeljenek?

Ezek a különbségek számítottak.

A termelési ütemterv kézben tartható, miközben az alkalmazottak bizalma romlik.

Egy részleg elérheti a havi céljait, miközben a dolgozók arra a következtetésre jutottak, hogy senki sem akar hallani az ismétlődő problémákról.

A vezetők keményen dolgozhatnak, és mégsem vehetik észre, hogy a beosztottaik abbahagyták az információk megosztását.

Arra volt szükségem, hogy felismerjék ezt a lehetőséget anélkül, hogy feltételeznék, hogy minden panasz helytálló, vagy hogy minden vezető rosszhiszeműen jár el.

A cél nem az volt, hogy olyan légkört teremtsenek, ahol a felügyelők félnek döntéseket hozni.

Ez azért volt, hogy a döntéseiket tisztességes eljárás keretében lehessen megkérdőjelezni.

A következő hetekben megvizsgáltuk, hogyan fogadták és dokumentálták az aggályokat.

Olyan jelentési eljárást szerettem volna, amely nem függ teljes mértékben attól, hogy egy alkalmazott megbízik-e egy adott felettesében.

Azt szerettem volna, ha a vezetők megértik, hogy ha egy panaszt azért utasítanak el, mert az kellemetlen volt, az később nagyobb problémát okozhat.

És azt szerettem volna, ha azok, akik jóhiszeműen aggályokat fogalmaztak meg, tudják, hogy a megtorlást komolyan fogják venni.

Ezek a célok egyszerűen hangzanak, ha egy megbeszélésen hangzanak el.

Ezek megvalósítása nehezebb.

A cégeknek vannak szokásaik.

Némelyik hasznos. Lehetővé teszik az emberek számára a hatékony munkát, mivel mindenki megérti, hogy mit várnak el tőlük.

Mások azért fejlődnek, mert évek óta senki sem kérdőjelezte meg őket.

A vezető hozzászokik ahhoz, hogy informálisan válaszoljon a panaszokra.

Egy alkalmazott megszokja, hogy aggályait magánügyként kezelje.

Egy fontos személyhez kötődő látogató különös figyelmet kap, mivel az emberek azt feltételezik, hogy a visszautasítás bajt okozna.

Végül ezek a szokások szabályokká kezdenek válni.

Lehetséges, hogy a szervezet soha nem fogadta el hivatalosan őket.

Mégis úgy viselkednek az emberek, mintha megtörtént volna.

Victoria viselkedése a menzán jól illusztrálta ezt a veszélyt.

Ami a hivatalos struktúrát illeti, nem volt a cég alkalmazottja.

Nem volt szerepe abban, hogy eldöntse, hol ülhetnek a termelési munkások.

Nem adhatott ki személyzeti utasításokat.

De a munkavállalók láthatóan rájöttek, hogy könnyebb alkalmazkodni a preferenciáihoz, mint megkérdőjelezni azokat.

Személyes kapcsolata gyakorlati erőre tett szert.

Nem állt szándékomban egy újabb informális szabályt alkotni válaszul.

Nem akartam, hogy az emberek azt mondják, a vezérigazgató nem kedvelt egy bizonyos látogatót, és ezért mindenkinek kerülnie kellene őt.

Azt akartam, hogy a tényleges vállalati szabályokat megértsék és alkalmazzák.

Ez a különbségtétel Victorián túl is számított.

Ha az alkalmazottak hinnének abban, hogy az eljárások valakinek a kapcsolatai szerint változnak, akkor továbbra is személyesnek, és nem intézményesnek tekintenék a hatalmat.

Azt akartam, hogy jobban bízzanak a folyamatban, mint bármelyik egyes vezetőben.

Beleértve engem is.

Volt egy másik nehézség is, amelyet az első napokban nem igazán fogtam fel.

Az emberek nem feltétlenül azért kezdtek el őszintén beszélni, mert egy új vezérigazgató azt mondta, hogy az őszinteség üdvözlendő.

Figyelték, mi történik.

Észrevették, hogy ugyanazok a szabványok vonatkoznak-e az idősekre és mindenki másra.

Észrevették, hogy a panaszokra érkezett-e válasz, vagy eltűnt-e egy aktában.

Észrevették, hogy egy kihívással szembesült vezető utána ellenségessé válik-e.

Egy beszéd az átláthatóságról egy délután alatt el is felejthető.

Egy tényleges panaszra adott válaszra sokkal tovább emlékeznének.

Ezt szem előtt tartottam, amikor a humánerőforrással áttekintettem a változásokat.

Világosabb eljárásokat vezettünk be a nem megfelelő magatartás bejelentésére.

Megerősítettük a megtorlással szembeni védelmet, és gondoskodtunk arról, hogy a vezetők megértsék a felelősségüket, amikor aggályok merülnek fel.

A panaszokat dokumentált csatornákon keresztül kellett kezelni, ahelyett, hogy személyes vitákként kezelték volna őket, amelyeket az rendezhet, aki a legnagyobb befolyással rendelkezik.

A dokumentációnak nem az volt a célja, hogy minden nézeteltérésből bonyolult jogi üggyel tegyen ilyet.

A cél az volt, hogy megőrizze a történteket és a szervezet reakcióját.

Feljegyzések nélkül ugyanazt a panaszt minden érintett személy másképp írhatja le.

Egy vezető azt hiheti, hogy egy aggály megoldódott, mivel a beszélgetés véget ért.

Az alkalmazott azt hiheti, hogy figyelmen kívül hagyták, mert semmi sem változott.

Egy írásos beszámoló nem hárítana el minden félreértést.