„OCZEKUJĘ, ŻE GO WESPRZESZ!” – napisał mój szef, gdy mój współpracownik przyjął awans, o który walczyłem. Uśmiechnął się do oklasków na drugim końcu zatłoczonej sali balowej, gdy ściskałem w dłoniach list rezygnacyjny. Potem zobaczyłem jego nazwisko na broszurze systemu, który zbudowałem: dwunastu klientów, trzy tygodnie i nieprzetestowane integracje. Oczekiwano, że to ja będę nim zarządzał.

Uzgodniliśmy ograniczoną licencję, z godzinami wsparcia, ustaloną ceną i datą wygaśnięcia. Kancelaria Easton & Lowe stopniowo wycofywała najbardziej wrażliwe elementy swojego poprzedniego procesu, jednocześnie kończąc obiecane integracje. Ich prawnicy wycofali roszczenie własnościowe po otrzymaniu niezależnej analizy i bardziej szczegółowego audytu technicznego. Nikt nie podpisał żadnego dokumentu, który deklarowałby prawa moralne którejkolwiek ze stron.

Poprawka pojawiła się w biuletynie dla klientów i pracowników Easton & Lowe. Stwierdzono w niej, że metody prognozowania firmy zostały opracowane pod moim kierownictwem technicznym, a we wcześniejszych materiałach promocyjnych błędnie wymieniono Lisę jako projektantkę. Firma szczegółowo wyjaśniła harmonogram premier i zaproponowała zmienione kamienie milowe klientom, których to dotyczyło. Przekazałem tę informację mojej siostrze.

Greg nazwał to kosztownym osądem. Powiedziałem mu, że kosztowna jest licencja.

Lisa napisała do mnie tydzień później. Powiedziała, że ​​żałuje przyjęcia kredytu bez zadawania pytań i przyznała, że ​​uwierzyła Gregowi, kiedy obiecał dokończyć niedokończony projekt. Nie udzieliłem jej uspokajającej odpowiedzi. Napisałem: „Dziękuję za zapisanie. Mam nadzieję, że Twoja następna rola będzie dla mnie bardziej odpowiednia”. Pozostała w dziale obsługi klienta, gdzie wielu klientów naprawdę lubiło z nią współpracować.

Greg pozostał w firmie do końca kwartału, ale po tym, jak zarząd przeanalizował uruchomienie, stracił strategiczną odpowiedzialność. Dwóch klientów wynegocjowało kredyty serwisowe; jeden wybrał innego dostawcę usług przy odnawianiu umowy. Easton & Lowe nie upadł. Pracownicy nadal mieli kredyty hipoteczne, dzieci i przyzwoite prace. Cieszyłem się, że firma nadal działa, chociaż Greg prawdopodobnie by mi nie uwierzył.

W firmie Arona, nasze pierwsze pięć wdrożeń u klientów nie przebiegło bez zarzutu. Musieliśmy dwukrotnie przebudować materiały szkoleniowe, a jeden z klientów wstrzymał wdrożenie z powodu zmian kadrowych. Po trzech miesiącach zespoły uczestniczące w projekcie pracowały szybciej niż w poprzedniej strategii bazowej. Opublikowaliśmy metodologię, w tym ograniczenia, wraz z wynikami.

Częściej odwiedzałem Boston i zatrzymałem mieszkanie w Chicago. Przestałem też sprawdzać stronę internetową firmy Easton & Lowe, żeby sprawdzić, czy coś o mnie napisali. Niektórymi nocami wciąż myślałem o biurze prezesa, o którym tak długo marzyłem. Najczęściej myślałem o moim zespole i o tym, jak dużo lepiej radzę sobie teraz z proszeniem o pomoc.

Podczas pierwszego przyjęcia klientów Arony tego lata, analityk o imieniu Noor oprowadził mnie po prototypie, nad którym pracował od tygodni. Ostrzegł mnie, że nie jest jeszcze gotowy. Na jednym ekranie ciągle wyświetlała się niewłaściwa kategoria i chciał, żebym dostał kolejny dzień na jej naprawę.

Po drugiej stronie sali Jared uniósł kieliszek i poprosił mnie o przedstawienie naszego najnowszego projektu. Odstawiłem szampana, posadziłem Noora obok siebie i powiedziałem klientom, czyje prace będą oglądać.

KONIEC

Zastrzeżenie: Ta historia jest fikcyjna i służy wyłącznie celom rozrywkowym. Wszelkie przedstawione imiona, postacie, miejsca i wydarzenia są fikcyjne. Nie przedstawiono żadnych prawdziwych osób ani podmiotów.