Zrezygnowałem zaledwie osiem minut po tym, jak dowiedziałem się, że dostanę obniżkę pensji. Prezes roześmiał się i powiedział: „Blefujesz. Wrócisz w poniedziałek”. Oddałem mu odznakę i wyszedłem. Następnego ranka mój telefon nie przestawał dzwonić. A kiedy prezes do mnie zadzwonił, jego pierwsze słowa brzmiały: „Czekaj. Damy radę!”.

Jako lekarz spędził lata pracując w zespołach oceniających technologie szpitalne. Miał zwyczaj słuchania propozycji bez przerywania, a następnie zadawania pytań, które ujawniały wszelkie słabości propozycji.

Siedzieliśmy w małej sali konferencyjnej, gdzie tablica była pełna diagramów.

Wyjaśniłem, jaką architekturę chcę stworzyć.

Studiował to przez kilka minut.

Następnie wskazał na pole z napisem Clinical Review Line.

„Co się stanie, jeśli system zawiedzie?”

Natychmiast oceniłem pytanie.

„Jaki to rodzaj błędu?”

Uniósł brwi.

„Dobra odpowiedź. Zacznij od tego.”

Przez następne dwie godziny rozmawialiśmy o niepewności, niekompletnych danych, błędach systemowych i niebezpieczeństwie, że lekarze mogą pomylić wyniki oprogramowania z pewnością kliniczną.

Opuściłem spotkanie z notatnikiem pełnym zmian.

Wiedziałem też, że to zostawiłem i znalazłem kogoś, kto zrozumiał, co próbuję zrobić.

Przez kolejne miesiące przebudowaliśmy platformę od podstaw.

Zaprojektowałem podstawową architekturę i nadzorowałem inżynierów wdrażających poszczególne komponenty.

Współpracowałem z lekarzami w celu ustalenia odpowiednich procedur walidacyjnych.

Spotkałem się ze specjalistami ds. jakości, zapoznałem się z wynikami testów i nalegałem, aby w przypadku każdej większej wersji wymagany był udokumentowany łańcuch odpowiedzialności.

Jeżeli aktualizacja była niekompletna, system musiał ją rozpoznać.

Jeśli kontrola poprawności zakończyła się niepowodzeniem, nie można było kontynuować wydania.

Jeśli szpital musiał powrócić do wcześniej zatwierdzonej wersji, musiała istnieć sprawdzona i nie wymagająca improwizacji metoda.

Nie budowałem tych zabezpieczeń, ponieważ spodziewałem się, że firma będzie do mnie wrogo nastawiona.

Zbudowałem je, ponieważ odpowiedzialna inżynieria wymaga przewidywania zwykłych ludzkich błędów.

Podczas naszego pierwszego dużego projektu pilotażowego w szpitalu napotkaliśmy problem, który dokładnie pokazał, dlaczego te procedury są ważne.

Zaplanowana aktualizacja przeszła większość kontroli technicznych, ale dała niejednoznaczne wyniki, gdy została przetestowana przy użyciu określonej konfiguracji obrazowania.

Problem ten dotyczył jedynie wąskiego grona osób.

Łatwo byłoby nazwać to nieprawdopodobnym.

Zamiast tego wstrzymaliśmy wydanie i poświęciliśmy kilka dni na zbadanie sprawy.

Jeden z naszych młodszych inżynierów, Javier Cruz, przyszedł do mojego biurka w piątek późnym popołudniem.

Wyglądał na wyczerpanego.

„Znaleźliśmy” – powiedział.

Pokazał mi wyniki testów.

Różnica w interpretacji niektórych pól danych powodowała rozbieżność między napływającymi informacjami a przepływem pracy, który je organizował.

Podstawowy model kliniczny nie był źródłem problemu.

Otaczająca integracja była.

Zbadałem jego znaczenie.

„Dobry pomysł.”

Z trudem usiadł.

„Opóźnimy datę wdrożenia.”

“Prawdopodobnie.”

„Martinowi się to nie spodoba”.

Martin Hail niedawno został naszym dyrektorem finansowym. Skupił się już na pasie startowym, oczekiwaniach inwestorów i kosztach kontraktów podpisanym w ostatniej chwili.

Zrozumiałem Twoje obawy.

Ale wersja nie była jeszcze gotowa.

„W takim razie Martinowi nie spodoba się piątek” – powiedziałem Javierowi. „Przeżyje go”.

Javier zmusił się do uśmiechu.

Wysłałem raport do dr Sloane’a i zespołu ds. zapewnienia jakości.

Udokumentowaliśmy problem, naprawiliśmy go, powtórzyliśmy niezbędne prace weryfikacyjne i ponownie zaplanowaliśmy instalację.

Dyrektor techniczny szpitala później podziękował nam za naszą transparentność.

Zachowałem tego e-maila.

Nie dlatego, że spodziewałem się, iż pewnego dnia użyję tego jako dowodu.

Ponieważ przypomniało mi, dlaczego praca jest ważna.

Firma może nadrobić straty po opóźnionym uruchomieniu.

Trudniej było odbudować zaufanie.

Pod koniec drugiego roku platforma była już na tyle stabilna, że ​​można ją było rozszerzyć.

Szpitale zaczęły używać tej technologii w ramach zatwierdzonych procedur obrazowania.

Starannie dodawaliśmy nowe funkcje, opierając się na udokumentowanych wymaganiach klinicznych, zamiast malować coś imponującego podczas prezentacji sprzedażowej.

Każda zmiana miała historię, którą można było prześledzić.

Wszystkie wydania musiały wykazać, że spełniono odpowiednie wymagania.

Zbudowaliśmy system, który może być badany, kwestionowany i utrzymywany przez osoby, które nie napisały oryginalnego kodu.

To zawsze był mój cel.

Kiedyś myślałem, że najlepsza inżynieria to nie ta, która sprawia, że ​​jej twórca jest niezastąpiony.

Inżynieria pozwalała innym wykwalifikowanym osobom rozumieć to, co budują i dbać o to, aby to było niezawodne.

Niestety, firma nie zawsze popierała tę filozofię w kwestiach personalnych.

W miarę jak Voxalare się rozrastało, moje obowiązki zwiększały się znacznie szybciej niż obowiązki otaczającego mnie zespołu.

Zostałem głównym architektem platformy i ostatecznie zostałem wyznaczony do ostatecznego wydania regulowanego produktu do obrazowania.

To oznaczenie nie było tylko tytułem.

Zgodnie z naszymi udokumentowanymi procedurami jakości i umowami ze szpitalami, niektóre większe wydatki wymagały zatwierdzenia przez osobę posiadającą określone kwalifikacje, przeszkolenie i oficjalnie zarejestrowane uprawnienia.

Zatwierdzony proces udostępniania wskazał mnie jako osobę odpowiedzialną za kwestie techniczne.

Mieliśmy kontrolerów jakości, konsultantów klinicznych, inżynierów i pracowników ochrony, z których każdy miał swoje własne, szczegółowe obowiązki.

Ale byłem jedyną osobą upoważnioną i wyznaczoną do ostatecznego zatwierdzenia technicznego.

To nigdy nie miało być ostateczne.

Przynajmniej nie z mojej strony.

Już wkrótce po tym, jak moja rola stała się oficjalna, zacząłem domagać się odpowiednio przeszkolonego zastępcy.

Początkowo zarząd się zgodził.

Zidentyfikowalibyśmy kandydata.

Zorganizowalibyśmy szkolenie.

Będziemy aktualizować dokumentację dotyczącą licencji i w razie potrzeby powiadamiać szpitale partnerskie.

Następnie budżet się napiął.

Dodatkowe stanowisko zostało przełożone.

Obiecujący inżynier odszedł do innej firmy.

Kandydat, który mógł przejąć część obowiązków, został przeniesiony do większego projektu dla klienta.

Za każdym razem, gdy poruszałem tę kwestię, kierownictwo zapewniało mnie, że zajmie się nią po osiągnięciu kolejnego etapu.

Zawsze był jakiś kolejny kamień milowy.

Runda finansowania.

Demonstracja na dużą skalę.

Umowa ze szpitalem.

Kwartalny raport zysków i strat.