Zrezygnowałem zaledwie osiem minut po tym, jak dowiedziałem się, że dostanę obniżkę pensji. Prezes roześmiał się i powiedział: „Blefujesz. Wrócisz w poniedziałek”. Oddałem mu odznakę i wyszedłem. Następnego ranka mój telefon nie przestawał dzwonić. A kiedy prezes do mnie zadzwonił, jego pierwsze słowa brzmiały: „Czekaj. Damy radę!”.

Sprzeciwiłem się temu, że jego rola zaczęła się rozszerzać na obszary, w których nie miał ani doświadczenia, ani przeszkolenia, by podejmować odpowiedzialne decyzje techniczne.

Vanessa miała trzydzieści trzy lata, była elokwentna, ambitna i najwyraźniej przyzwyczajona do wywierania silnego wrażenia.

Przybył z pięknie zaprojektowanymi materiałami prezentacyjnymi i z entuzjazmem użył takich pojęć, jak wartość transformacyjna, przywództwo w kategorii i inteligencja nowej generacji.

Podczas pierwszego spotkania z zespołem inżynierów stał obok dużego wyświetlacza prezentującego architekturę naszego systemu.

Przestudiował je krótko.

Następnie zapytał, czy moglibyśmy uczynić interfejs użytkownika bardziej efektownym wizualnie na potrzeby zbliżającej się prezentacji dla inwestorów.

Javier wyjaśnił, że niektóre wyświetlacze zostały celowo ograniczone, ponieważ lekarze musieli szybko zinterpretować informacje.

Vanessa się uśmiechnęła.

„Rozumiem. Ale inwestorzy muszą też poczuć innowację”.

Obserwowałem, jak Javier szuka odpowiedzi.

Wszedłem.

„Możemy udoskonalić demonstrację bez zmiany sprawdzonych procedur klinicznych”.

Zwrócił się do mnie.

„Jasne. Po prostu myślę, że powinniśmy mniej bać się, żeby produkt był ekscytujący”.

Skinąłem głową.

„Ekscytacja przydaje się podczas prezentacji. Przewidywalność jest bardziej przydatna w szpitalu”.

Niektórzy się uśmiechali.

Vanessa tego nie zrobiła.

Później żałowałem tego sformułowania.

Był niepotrzebnie ostry.

Pracował w tej firmie od niecałego tygodnia, więc nie miał powodu, żeby go zawstydzać.

Następnego ranka wpadłem do jego biura.

Wyjaśniłem, że chętnie przyjmiemy pomysły dotyczące komunikacji i prezentacji, ale zmiany w funkcjonalności klinicznej muszą przebiegać zgodnie z formalną procedurą.

Słuchał uprzejmie.

Potem powiedział: „Wy, inżynierowie, bardzo chronicie swoje terytorium”.

Zastanowiłem się nad tym komentarzem.

„Po części to kwestia terytorium” – przyznałem. „W dużej mierze to kwestia odpowiedzialności”.

Uśmiechnął się.

„Myślę, że będziemy dobrze współpracować, jeśli zrozumiesz, w jakim kierunku chcę poprowadzić firmę”.

Miałem nadzieję, że masz rację.

Przez jakiś czas wszystko było w porządku.

Vanessa skupiła się na materiałach dla inwestorów i rozwoju biznesu.

Uczestniczył w prezentacjach produktów i zadawał pytania, które czasami ujawniały luki w sposobie, w jaki wyjaśnialiśmy naszą pracę odbiorcom niemającym wiedzy technicznej.

Niektóre z tych pytań były przydatne.

Powiedziałem mu.

Gdy zasugerował, żebyśmy przedstawili jaśniejsze wyjaśnienie roli naszej platformy w przeglądzie klinicznym, zgodziłem się i pomogłem w poprawieniu prezentacji.

Jednak już trzy miesiące później na spotkaniach prezentował się jako osoba kierująca kolejnym etapem rozwoju działu technologii medycznej firmy Voxalare.

To właśnie wtedy konflikt zaczął nabierać kształtu.

Na kwartalnym spotkaniu planistycznym Vanessa przedstawiła nową inicjatywę: Program Przyspieszonej Innowacji.

Studenci obiecali szybsze aktualizacje produktów, większą liczbę oddziałów szpitalnych i bardziej rygorystyczne harmonogramy dostaw.

Martin pochwalił prognozy finansowe.

Richard powiedział, że ten plan to dokładnie taki rodzaj przywództwa, jakiego potrzebuje firma.

Przejrzałem proponowaną mapę drogową i zauważyłem, że pozostawia ona bardzo mało miejsca na formalną walidację.

Wyraziłem swoje zaniepokojenie.

Vanessa wyjaśniła, że ​​nowoczesne firmy technologiczne muszą być elastyczne.

Zgodziłem się.

Następnie wyjaśniłem, że zwinność nie eliminuje wymogów umownych i jakościowych.

Zapytał, czy moglibyśmy uprościć proces licencjonowania.

Powiedziałem, że możemy poprawić efektywność, ale nie poprzez eliminację kontroli, które istnieją z ważnych powodów.

W pokoju robiło się coraz bardziej niewygodnie.

Richard spojrzał na mnie znad okularów.

„Danielu, nie prosimy cię, abyś narażał swoje bezpieczeństwo”.

„Cieszę się, że to słyszę.”

„Prosimy Was o wsparcie wzrostu”.

„Wspieram rozwój. Wyjaśniam, czego wymaga odpowiedzialny rozwój”.

Vanessa skrzyżowała ramiona.

„Nie możemy działać tak, jakby każda aktualizacja była projektem badawczym”.

Starałem się mówić spokojnie.

„Nie możemy traktować regulowanej dystrybucji jak kampanii reklamowej”.

To zdanie stało się początkiem końca.

Potem Martin poprosił mnie, żebym wpadł do jego biura.

Zanim zdążył przemówić, zamknął drzwi.

„Powinieneś być bardziej dyplomatyczny wobec Vanessy.”

„Mogę być bardziej dyplomatyczny.”

“Dobry.”

„Ale wymagania dotyczące wydatków nie są opcjonalne”.

Westchnął.

„Nikt nie powiedział, że tak jest.”

„W takim razie potrzebujemy harmonogramu, który będzie je odzwierciedlał”.

Martin odchylił się na krześle.

„Jesteś bardzo dobry w rozpoznawaniu przeszkód, Danielu. Przywództwo potrzebuje ludzi, którzy potrafią dostrzegać szanse”.

Spojrzałem na niego.

„Od sześciu lat buduję szansę, jaką oferujecie inwestorom”.

Jego wyraz twarzy lekko stwardniał.

„Właśnie o takim podejściu myślę”.

Opuściłem spotkanie z typowym dla siebie uczuciem frustracji.

Martin uważał, że branża inżynieryjna to koszt, który trzeba utrzymywać pod kontrolą.

Vanessa postrzegała to jako silnik, który trzeba uruchomić, gdy przywódcy potrzebują rozpędu.

Richard uważał, że jest to własność firmy.

Żaden z tych punktów widzenia nie był całkowicie błędny.

Firma była właścicielem platformy.

Prace inżynieryjne kosztują pieniądze.

Innowacja wymaga ambicji.

Jednakże własność nie wyeliminowała technicznej rzeczywistości, a ambicja nie zastąpiła osądu potrzebnego do podejmowania odpowiedzialnych decyzji.

W kolejnych tygodniach Vanessa zaczęła wyłaniać się jako centralna postać platformy.

Na początku było pysznie.

Podczas prezentacji dla inwestorów slajd opisujący rozwój systemu został zmieniony z „Zespoły inżynieryjne i kliniczne” na „Wizję strategiczną pod kierownictwem Vanessy Cole”.

Zapytałem o to zespół ds. komunikacji.

Powiedzieli, że biuro Vanessy dostarczyło poprawiony tekst.

Wysłałem wiadomość, w której wyjaśniłem, że ten termin nieprawidłowo opisuje historię produktu.

Zmieniono slajd.

Następnie w innej prezentacji użyto sformułowania „Strategia innowacji w obrazowaniu Vanessy Cole” wraz z diagramem architektonicznym, który powstał kilka lat przed aplikacją Vanessy Cole.

Ponownie poprosiłem o korektę.

Tym razem dzwoniła Vanessa.

„Danielu, nie możesz już edytować moich prezentacji.”

„Poprawię przypisanie źródła technicznego”.